2008年美国次贷危机导致雷曼兄弟倒闭，继而引发金融危机全面爆发。笔者在2008年至今的这2年审核与培训工作中，发现降低IT成本已成为几乎所有外企IT高管们的头顶大事。在欧美和亚洲的调查都表明：2年来消减IT开支的公司的比例从经济危机前的13％～19％飙升至50％以上。另一方面，消减的幅度也非常惊人：个别企业甚至超过30％。虽然中国不是这次金融危机的主战场，但是大多数中国企业的IT投资也出现：40％的企业减少了IT投资，52％的企业保持原有水平，不涨不降，只有8％的企业增加了IT投资。
然而，CIO们发现自己陷入了进退两难的境地。从1999年开始IT大集中至2006年基本完成，针对普遍过高的IT预算，许多CIO已经做了消减，此后一直保持对成本的控制。这些优化工作已经宣告结束。现在，一些CIO也许正着眼于提升IT能力和开展新项目的弹性预算。一旦将IT投资砍下去，必将引发新的矛盾：如何满足其他部门的需求？毕竟，其他部门对利用IT资源提升业务的呼声日益高涨。
消减IT成本和提高IT能力似乎鱼与熊掌不可兼得。但是，如果企业能够控制好固定的IT成本，并在战略上持续消减，便可省出资金，用以开发新技术和支持创新。这样，他们即使缩进开支，也能够为将来的发展夯实基础。
毫无疑问，CIO必须成为掌握“事半功倍”之道的专家，更精准地了解“事半”的含义。如何开始？CIO必须开阔视野，不能把目光局限在弹性预算上；在IT总成本中还有许多占据更大比例的固定成本有待发现，应设法持续地、大幅度地对他们进行消减。为此采取两大关键举措：
- 第一，优化现有IT系统以降低成本；
- 第二，重新部署提供IT服务的方法，以获得最大收益。
只有这样，企业才能持续开发新的IT技术，推动创新和增长。
在推动公司不断壮大的过程中持续降低IT成本，可以分为三个层面（如下图所示。）：
- 第一层面：IT规模最小化（快速降低成本）；
- 第二层面：IT最优化（促使当前的运营系统发挥最大效益）；
- 第三层面：IT重新设计（降低IT结构成本，赢得竞争优势）。
IT成本节省的方式数不胜数，上图中列出的方式是常见的样例。
如果公司处在生存线上，则其首要任务应是立即消减成本。但如果公司正在致力于巩固竞争地位或加速发展，那么其应该将部份从第一层面节省出的资金用于对此提供相应的支持。
第一层面：IT规模最小化――快速降低成本
笔者在审核中发现很多公司目前仍有大量浪费的IT成本（闲置的资产、利用率低于15％的资源）。对他们而言，第一要务是从IT系统中找出并消除这些不必要的固定成本和弹性成本。传统的技术清除工作包括：关闭冗余系统；停止毫无价值的项目；重新协商维护合同；针对需求变少的部门有选择地减少对他们的IT服务。在本阶段，第一步工作是快速对IT成本、IT资产和IT项目做出审核。
例如：某省通信公司使用电源管理软件将该公司6000台PC设定为夜间自动关机，从而为公司一年节省了280万人民币。这种方法“立竿见影”，可以鼓舞IT高管的工作热情，促使他们投入更大精力参与更复杂的工作，包括对应用系统和项目组合的评估以及合同的重新谈判。
在实现IT规模最小化的每个环节，CIO通常会把成本的基本消减目标定为10％到20％。当放到更大的成本消减计划中时，实现该目标所节省的资金将用于支持后续改进措施，从而持续赢得更大收益。但这笔资金的使用必须要有缜密的计划和明确的标准。
需要注意的是，在这一阶段某些管理团队可能只想抓紧降低成本，而将计划内的开支推迟到下个季度或财年。但是这种推迟对公司实现长期可持续降低成本的目标毫无作用，也显然无法达到要求的消减幅度。
第二层面：IT最优化――增强IT利用率和能力
此层面涵盖IT运营的各方面，包括硬件、软件、网络和服务。可选方案有：
- 使用瘦客户端，将投资集中在网络、服务器、应用方面；
- 通过采购管理降低采购成本；
- 实施软硬件标准化：限制硬件、OS和应用版本数量来实现标准化。
- 数据中心整合及虚拟化，调整服务器和存储设备，改进现有资产的利用率，以便降低单位成本。同时，还要制定和实施长期战略。
大多数企业期望每项优化措施都能使成本降低15％到40％，并在几个月到2年内获得收益。例如一家互联网公司在实施容量管理后进行服务器整合及虚拟化，将12000多台服务器减少了3000台，从而在1年节省了5亿人民币的成本。
在此层面获得的收益除了成本的降低，还有助于简化系统及运营的复杂性，使企业能够更好地对经营环节的变化做出快速反应。通过减少计算组件的数量（从而提高人机比例），CIO可以增强对IT资源的控制，减少企业内部不受管理的服务器和被忽略系统的数量。同样地，服务水平也将会提升。因为人员、工具、流程和供应商都将实现一定程度的整合；企业不再是几位专家管数百个系统，而是只拥有少量系统而由数百精通这些系统的专家进行维护，业务系统的稳定性、可靠性、安全性都会显著提升。
最后，全方位的优化工作可以让企业做好充份准备，迈入重新设计阶段。在IT重新设计层面，企业将会获得最大的收益。
第三层面：IT重构――获得长期战略优势
IT成本消减计划的第三层面是通过重新设计IT流程、运营模式、IT架构和外包服务，永久性地减少非弹性成本，提高企业的敏捷性。在此阶段，企业可建立起一种长期持续的低成本结构，更有力、高效地支持企业发展。重视战略性成本消减的公司会看到，在经过重新设计后的每个领域，公司都实现了15％到45％的成本消减。
在这一阶段，CIO将寻求重新设计解决方案的交付机制以及针对资源、服务和采购的管理方法。针对IT支持的业务流程进行重新设计也是本阶段的内容之一。
以IBM为例，在IT重构之前，IBM全球有620个数据中心，上千个业务系统。重构之后，数据中心降为125个，业务系统整合为166个，服务请求及简单变更请求改为自助式服务，IT支持中心整合并将大部分服务工作外包。员工生产率提升了14％，软硬件投资成本及维护成本大幅降低。
与上述通信公司的电源管理解决方案不同，IBM在采用上述方案之前经过了数年的考察及研究。首先，用一年时间对现有业务流程及系统进行梳理，在实验室中建模并验证。随后，又进行了一年的项目试点试运营，以验证其价值，最终进行全球实施。为了实施该计划，IBM公司的高管们制定并执行了新政策及规范，向员工进行了意识宣导及细致的培训，最终确保了变革的顺利实施。
重新设计阶段的另一个关键点是能否获得完善的、全新的IT服务交付模式：按需服务、“软件服务”和云计算。IBM实施的服务请求自助式处理系统这一个系统就解放了大约120名IT支持工程师。在经济衰退期间，CIO对IT服务交付模式尤其关心：37％的CIO更倾向于认为这些IT交付模式是经济衰退带来的结果之一。已经完成IT最小化和最优化阶段的企业会有更充份的准备，能够更好地发挥这些新产品的优势。
许多公司的董事会虽然认识到IT重构工作是极为重要的战略目标，但在遇到直接的经济压力时，他们还是会中断一些主要项目。只有针对这个最后阶段进行了深思熟虑，配以良好的管理，并在很大程度上自筹资金之后，CIO才会希望重新推进此项工作。
文：BSI IT治理服务中心运营总监/首席IT治理专家 李建民
