在您的企业是否曾经或正在出现以下现象：
- 有些人总是等待着或开始很迟=不想做
- 有些人在做，但收效甚微=“糊做”、“盲目地做”
- 有些人在做，但没有对公司产生贡献=“无效”地做
- 有些人正在按低效标准或低效的工作方法工作=想做，但不会做
- 有些人有方法论，但绩效仍不理想=做，但不到位
- 只有少部分人既有目标又有方法论=有效地工作
企业发展到一定阶段，管理问题接踵而来：管理制度、奖励办法、绩效评估、人才留用等。如何突破这一管理瓶颈成为每一个管理者的必修课。当企业面临着快速的市场变化、时时可能陷入的危机和残酷的竞争压力时，管理者千方百计寻求生存保障和发展空间。此时当美国人保罗托马斯和大卫伯恩将一本《执行力》的书引进中国时，使众多管理者顿开茅塞，于是开始了将“执行力进行到底”的艰苦之旅。然而执行之后，情况如何呢？统计据９９年福布斯杂志针对执行力的统计：“只有不到10％”的曾经周密计划的战略得到了有效执行”。这一数字表明“执行”在企业运做中远没有人们发现它重要性时那样令人振奋尽管大家都坚信“贵在执行”的道理。由此可见，企业迫切需要执行力。
执行力到底是什么呢？执行力是指有能力完成战略目标，从开始讨论做什么、怎么做，到确保各司其职、贯彻始终不论中途遇到任何挫折、变故。伯恩在《执行力》一书中综合众多行业中最新的最优秀的企业所总结出来的：执行力的精髓在于：执行是实行战略的方法和路径，是组织将人员、战略、运营三个流程的完美结合。本人认为“执行”就是“做”，要做的事复杂程度不同需要的做事能力也不同而已。我们可以从两个不同层次去理解“执行力”，一个就是企业执行力。 一个是个人执行力。
企业执行力
企业执行力与企业文化密不可分。企业文化是指一个企业的组织成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。一般来说，一家公司的文化体现在公司的核心价值、组织架构、管理制度、业务流程和管理者所奉行的价值观、行事风格之中。成功的组织一定可以支持“步调一致才能得胜利”这一真理。由于人的行为是其观念所决定的，要步调一致，必须观念一致，观念一致要求组织结构中的每一个人都认同同样的价值观、行为观。一个追求保守、稳健、不提倡冒险求新的企业文化很难执行一个极具创新、扩张型的战略意图。于是只有当企业文化渗透到组织的各个层面时，执行力就会强，而执行力越强，企业的问题便越容易解决，再者，执行力愈强，最终产生良性循环。那么具有执行力的文化有什么特点呢？
- 员工对公司的战略目标非常清楚，对于策略的执行有合理的标准，做事用心
- 讲究速度、质量、细节和纪律
- 公司各层管理者崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误
- 团队协作，沟通直接有效，拒绝繁琐，各司其职，分工合作
- 责任导向：出了问题要勇于承担责任，不逃避责任，坚持不懈，直到找到最佳解决办法；只有这样才能更好地树立起责任心
- 注重承诺、有主人翁意识
- 绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明
- 用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外
开放的心态，营造学习型的组织
- 相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长
- 为了要培养执行力的文化，管理者要亲身参与企业的运作，对于企业的营运细节要了解得愈多愈好，优秀而卓越企业的管理者无一不是对本身业务知之甚详
那么执行力的文化是如何建立的呢？
在现实中与其是建立一种全新的理想化的企业文化，不如说是进行一场文化变革和转型即成功地转变人们的思维模式和行为，当人们看到新的行为模式与业绩改善之间的关系时，自然而然新的文化就成型了，所以建立执行力文化应从创建有执行力的文化氛围开始以便能使之适应外界变化。因执行文化以业绩为主导，以提高劳动生产力为核心，此管理模式需要很强的领导力，更有效的管理，而且善于沟通新的行为模式和组织成功之间的关系。同时此类组织鼓励创新，职业化及开放的协同合作。 在实际工作中，管理层往往只是宣布计划，安排任务，然后期望员工能自己找到答案。但如若希望培育执行力，管理层应给予大家是一个梦想，并延伸梦想的内涵，并让员工分享他们的理想，激发他们的激情和想象力以及做事的主动性。在此方面，姜汝祥博士在《真正的执行》一书中有很多精彩的观点和结论，比如从理论上提出执行是果因关系，强调企业文化必须超越利益，才能拥有真正的持续基因。在操作上提出执行前要“决心第一，成败第二”；执行结束后，要“结果第一，理由第二”；比如强调高层领导的责任是帮助员工进化等等。为我们打造优秀的企业执行文化提供了非常有价值的养料。
所有成功的优秀企业背后，一定都有优秀的企业文化在支撑。因为企业文化是企业信仰、价值观和行为规范的总和，它同时还包括企业的经营风格、员工行为习惯和应对事物的默认规则。只有在优秀的文化背景下的团队，才可能有真正的执行。所谓文化背景或文化氛围体现在管理的方方面面，执行问题表面上体现为业绩，实际上是对人的管理，而且从选人开始：
- 人才选拔：合适的，但不是最好的。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略。因此在最开始就有意识地选用有“合适的”而非最好的。这里我们想强调的是“适合”即能力方面的胜任力和文化方面的认同感。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，或对所做的工作不感兴趣或没有能力胜任工作的员工给企业带来的危害远远大于让他离开。“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。
- 激励机制：将激励与期待的业绩挂钩非常关键。 业绩是人做出来的，所以业绩考核激励机制就成为促进执行力的最有效的路标和催化剂。而此激励机制的完全体现公司业绩文化。平衡记分卡（BSC）的理念是将战略规划与实施运作的结合贯穿于业务发展中。 BSC是重要而有效的业绩管理方式，它能把宏观、抽象的企业战略分解和量化为有形的、具体的考核指标，通过KPI（关键业绩指标）达到具体地、有针对性地执行以期达成公司的战略目标。通过评估和分析从以下4个方面来诠释企业战略目标实现的质量、效率和改善的可行性，他们包括：
* 财务指标：从股东角度认为有价值的财务指标；
* 客户指标：我们如何看待今天的客户和我们所能提供给他们的服务；
* 内部管理流程：我们的核心竞争力是什么？如何用它实现财务与客户的长、短期目
标？如何发展、完善？
* 学习和成长能力：改善与不断创造价值的能力
以上4个关键指标不只是对过去业绩的评价，同时也是对影响未来绩效因素的评价与平衡。 因此在确定 BSC 考核办法时可考虑把需要考核的关键因素分为结果指标和导致绩效的执行指标。此BSC为贯彻执行企业的业务目标提供了有效的工具。
- 执行力文化不仅成为影响、左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。 那么什么样的价值观更加支持执行力文化呢？以下是一些成功的具执行力文化的企业的核心价值观：
远景：共同创造未来
结果：设立进取性的目标并实现它
客户：努力同一流的产品和服务满足客户的需求
员工：尽力帮助员工实现他们的期望
卓越：达成在人、创新和执行力方面的最高期望值
正直：诚实、公正
个人执行力
执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力。个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，姜汝祥博士在《真正的执行》这本书中，提出：有执行能力的人，是那些对自己有责任感的人，并勇于超越自我，他们有三个特征“信守承诺，结果导向，永不言败”。具备以上基本素质还是不够的，那么如何帮助个体提高执行能力？
- 以企业核心能力为依据确定员工核心能力：以此为基础形成企业员工的素质模型。素质模型的研发意味着企业人才哲学突破了只关注知识与技能（经验）的传统，而是在考察知识与技能的基础上，进一步深入发掘人力资源的素质与行为，立足于现实性和前瞻性相，比如沟通技能、领导艺术、决策技能等，重要的是在做培训和考核计划的时候一定要知道每个培训项目和考核指标的指向，执行技能培训的目标就是提升员工的执行力。此外其他提升个人执行力职业化的执行（做事）技能还包括战略分析能力、时间规划能力、目标设定能力、结果达成的行动能力、过程控制能力与业绩评估能力，对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。
- 此外是提升企业员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间他的核心需求是不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量，员工对工作、对企业的满意度提升了，他们自然会抱着更主动积极的态度去做事。
- 培养员工的执行力首先从管理者开始，因为他们是策略执行最重要的主体。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层管理者身上。管理者的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们可以说执行力是企业管理成败的关键。为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位——管理者应该不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。许多人认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。这些管理者认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是管理者最重要的工作。实际上，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。管理者制定策略之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，原来策略有哪些应该调整，根据执行的情况随时调整策略，这样的策略才是应变环境的良方。
- 管理者一定要关注团队执行力的培养。 我们说管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲，执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，只是少数管理者执行力强远远不够。，企业是由不同的部门和员工所构成，所以，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为一股推动企业前进的“合力”，管理者在其中所起的作用非常巨大，他们像一个火车头，有意识地对下属的业绩进行引导，从而使“执行”成为达成业绩的加速器。管理者如何提升个人执行力并培养部属执行力，是企业总体执行力提升的关键。企业执行力的培养不能只停留在管理者或员工知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革和团队的执行力。
因此提高企业执行力的关键在于提高企业执行力和个人执行力。企业执行力的提高在于建立完善执行力文化，这种文化依赖于企业价值观、行为导向和管理意识的形成。个人执行力的提高是需要培养、引导和在业绩中实践的。两者同时也是相辅相成的，“执行文化”注重承诺、责任心、强调结果导向；具备上述执行力素质的人同样影响着“执行力文化”最终将企业培养成一个生产力效能高，善于应变外部多变的世界，学习能力强并能够永续发展的组织。
—完—
作者简介
成戈
BSI 中国区人力资源经理。获英国谢费尔德大学人力资源战略管理专业硕士学位，曾在IT，服务业，零售业领域就任管理职位，具有多年的人力资源管理经验。
