企业要想长远发展必须要有好的经营战略。企业的经营战略一旦“策划”完成，能否有效“执行”就显得尤为重要。
人们常说：谎言说了一千遍，也就成了真理。那么本是真理的就更需要反复强调。“执行”的第一步，就是要为执行者提供相应的培训，并且在执行的过程中不断进行。企业在寻找培训课程时要与企业的经营战略紧密结合，并应建立有效的培训评估机制。
近日，全球知名的人力资源咨询机构DDI(智睿企业咨询公司)和MPI(美国制造业绩效研究所)对中国的1000家工厂进行了调研，以了解中国企业人力资源成本优势所在。调查结果显示，从培训时间投入上来看，2004年27%的中国制造企业每年为员工提供的培训时间多于40小时，在美国这个数字是11%。在中国，那些“有点效果”的培训项目在平均的培训花费上占劳动力预算的5%，而那些拥有“非常有效”的项目的工厂花费比例为8%。
DDI表示，由于这些工厂为了保持竞争力而不断地引进新的制造工艺、信息技术和设备，它们发现，拥有足够资金支持员工进行培训变得前所未有的重要。但是，在培训上的大量投资并没有给工厂带来大幅度的业绩提升。按照国外通常的标准，培训投资超过劳动力预算5%的工厂可以获得的投资回报率为20%，而投资达到或者不到5%的工厂这一数字为19.1%。但是本次调查结果显示，在培训投资超过劳动力预算5%的工厂中，民营企业这个数字仅为2%，而国有企业为3%，看来与标杆值还相差很远。
总体来看，中国企业的培训花费很高但收益却不明显。那么怎样才能建立一套高效的培训机制呢？
1. 培训需求管理与经营战略有机结合
- 首先结合公司长期战略发展规划，由人力资源部门牵头，全员参与建立起一套符合公司实际状况的员工关键技能资质模型(competency model)。这套模型将作为企业进行培训需求规划的原始依据。
- 在公司绩效评估的每个周期，管理层将依据资质模型和下属员工就关键技能的发展状况进行评估。评估结果中员工的技能薄弱部分将作为培训需求输入的一个部分。
- 在进行年度业务规划的同时，也对资质模型进行回顾并根据需要调整模型中的关键技能项次和级别。这将作为培训需求输入的另外一个部分。
- 根据以上两部分的输入就可以规划出年度培训需求了。然后结合不同技能的要求，决定培训的形式、内容要求、培训获得的方式、培训的频次等等。
2. 加强对课程质量的控制
- 无论内训或公开课，视情况争取试讲，根据试讲结果决定是否采纳该课程。如内训试讲不可行，建议先派员参加相应的公开课，之后决定是否引入。
- 建立课程质量评估标准，每次课后可采用课程评估表的形式评估培训效果，对反馈不好的课程可以取消或更换讲师/培训机构。
3． 建立科学的评估体系
目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应、保持、应用、效果。
- 反应(reaction) 就是在培训过程中通过观察、提问等多种方式来考察学员对于所学知识/技能的兴趣、态度、理解程度等；
- 保持(retention) 就是在培训过程中通过提问、小测验、角色演练、案例讨论、游戏等形式来了解学员对于所传授的理念/知识的掌握程度；
- 应用(reuse) 就是考察学员在培训后回到日常工作中去行为改变、技能提高的情况。比如某学员参加了一个关于演示技巧的课程，那么回到实际工作中去以后，他的演示技能是否有了提高；
- 效果(result) 指的是通过对培训投入，通过员工行为/技能的不断提高，来考察企业的整体绩效是否相应得到了提高。
其实，针对企业如何构建培训管理体系，国际标准化组织(ISO)早在1999年就颁布了ISO 10015:1999－《培训管理指南》。此标准的作用是为帮助组织识别和分析培训需求、设计和策划培训、提供培训、评估培训结果并监视和改进培训过程提供指南以达到其目标。目前，越来越多的企业已经或正在因循ISO 10015标准建立企业培训管理体系，以使培训成为一项更加有效和高效的投资。
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作者简介
李雪松
BSI管理学院中国区培训运营主管，信息安全管理体系（ISO 27001）及IT服务管理体系（ISO 20000）培训项目经理。曾任某大型跨国电梯公司质量体系负责人及管理者代表。
