——清溢精密光电（深圳）有限公司
清溢精密光电（深圳）有限公司是香港著名实业家唐翔千先生投资的高新技术企业，创立于1997年8月，是中国大陆成立最早、规模最大、技术最先进的集研究、设计、生产、销售于一体，制作高精度掩膜版的高新技术公司。公司位于有“南中国硅谷”之称的深圳市高新技术产业园区，占地面积4000m2,其中达到100级、1000级净化的恒温恒湿车间900m2，拥有从瑞典、德国、日本、美国、以色列引进的精密光刻制作系统及配套设备。公司现有员工136人，产品广泛应用于液晶显示（LCD）、电致发光显示（ELD）等平板显示(FPD)行业和集成电路（IC）及其封装(ICP)等行业，多次填补了国内空白。目前公司正在进行股份制改造，即将成为由员工持股的股份制企业，为上市做准备。
2000年5月，清溢精密光电（深圳）有限公司(以下简称清溢)开始推行零缺陷管理，历经五年多的艰苦奋斗，探索出了一整套以质量文化为先导的零缺陷管理方法，走上了一条由质量管理向管理质量发展、不断追求卓越的道路，迅速跻身于世界大面积掩膜版制造商的前列。公司连续三年被评为全国质量效益型先进企业，并分别在02、03、04年荣获首届深圳市质量管理奖、广东省质量管理奖和全国质量管理奖。
一、推行零缺陷的过程和方法
推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。我们以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成有自己特色的企业文化，推动工作质量不断提升。整个推进过程中，我们共经历了运行准备、试运行、正式运行、系统运行、优化运行、深化运行六个阶段，主要应从以下几个方面开展工作。
（一）领导带头，从我做起
公司总经理陈扬菊先生是空军飞行员出身，20多年的飞行生涯和带兵经验使他养成了严谨的思维和工作习惯。他一接触“零缺陷”，就有特殊情感，如获至宝。在参加了克劳士比理论培训后，他亲自编写零缺陷教材，给大家进行零缺陷理论培训。作为一种文化导入，领导者的学识与人格尤其重要。陈总要求员工做到的自己先做到，不搞只运动群众的群众运动；员工做不到的，从自己开始各级干部都要负连带责任。
（二）改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化
改变心智是推行零缺陷的关键，贯穿于运行的全过程。零缺陷的步步深入，会不断地与一些人传统的旧观念和习惯发生冲突。对此，我们不是责怪批评，而是运用教、导、育、激等手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织、锻造人才团队，在实践中培养人才。
（三）不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化
精神文化重在哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，我们建立和完善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现零缺陷有制度和纪律保证。这样，员工能主动把握自己的方向，凭真本事和业绩发展自己，让靠关系者无山可靠，让投机者无空可钻。同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公司同步发展的同时,让贡献大的员工先富起来。
（四）由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的行为文化
精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。“一次做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。
1、个人“一次做对”的方法
- 明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和“客户品质标准”明确活动过程标准
- 识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能的不足等
- 预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能
- 心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察，全身心投入，杜绝人为操作失误
- 测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法
- 持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。
2、系统“次次做对”的方法
在实现“一次做对”的基础上，我们建立稳定高效的系统，向“次次做对”发展。
- 建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合
- 优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷
- 发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控
- 主导系统以客户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足；制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻底解决。
1）根据信息畅通、运行顺通、监管疏通的营运原则，对公司的所有子系统及过程进行疏理，发动全员参与，大家贡献智慧，相互开展竞赛，形成了“清溢公司系统零缺陷运行图” 。
2）为了更好的建立以客户和市场为中心的运行体系,清溢公司在05年构建了以合理解决客户和市场需求为拉动力的制导系统，主要是围绕整合公司主要资源满足客户需求，提高客户满意度和市场占有率，以完成公司全年度的战略计划的运行体系。
- 活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。
- 融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实到上上下下的行动中
（五）优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化
物质文化是精神文化、制度文化和行为文化实现的基本条件。没有物质文化，零缺陷就会成为“无米之炊”，或者不能发挥最有效的配置和作用，为实现零缺陷服务。我们主要从改善设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级；同时，我们还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。
二、推行零缺陷取得的成果
清溢公司以零缺陷文化带动工作质量的跃升，又在提高工作质量中创造了自己的企业文化。五年来，零缺陷管理加深了股东与管理层的和谐与信任，确立了健康发展的企业的精神，保证了正确战略决策，形成了有效的运行管理模式，构建了反应灵敏的组织结构，造就了人才团队，再造了高效的流程，完善了信息管理系统，创立了快速反应机制，强化了创新功能，推进了学习型组织的发展，建立了完备的考核体系，开展了有效的激励和内部竞争，优化了各种物质资源，与国内外知名企业和组织建立了良好合作关系，形成了有自己特色的清溢文化，取得了可喜成绩。
市场方面
——2002年，超过了具有十几年经验的台湾光罩公司，成为台湾大面积黑白STN掩膜市场占有率第一名；
——2002年战胜具有30多年经验的美国IGI公司，获得了新加坡3M公司的订单，并连续两个季度被其评为全球供应商中的第一名；
——2004年，在大陆市场，连续七年取得大面积掩膜市场占有率第一；
——2004年，在韩国市场取得重大突破，获得韩国现代订单。
——销售额以25%以上的速度增长，利润率和投资报酬率超过了30%，高于液晶显示行业最优水平和全国先进水平。
产品方面
——2002年6月，应对液晶显示彩色化发展趋势，国内第一套CF掩膜版在清溢研制成功并投入到台湾市场；
——2002年12月，突破韩国的技术封锁，中国第一张液体凸版在清溢研发成功并投入市场，清溢成为世界第六家有能力生产液体凸版的单位；
——2003年12月，在突破德国和日本的技术壁垒后，中国第一台高精度长尺寸的测量仪在清溢成功诞生，得到中国计量研究院专家杨自本老师好评，并有望成为国家级的计量标准。
——2005年1月，成功制作第一套大面积石英CF铬版。
管理方面
总经理陈扬菊先生曾多次受企业、协会、院校等的邀请，开展零缺陷管理的讲座和培训，并先后成为北大MBA案例单位、美国麻省理工SLOAN学院的MBA实习单位。2004年9月，受中国质量协会推荐，世界著名管理大师、日本戴明奖评审委员会委员长狩野纪昭博士参观访问清溢公司，考查后，他对清溢给予了高度评价：清溢的管理不同于美国的模式，也不是日本的模式，而是中国有特色和成效的模式。这种模式对于中国乃至亚洲具有参照作用。
为适应市场对零缺陷管理的需求，清溢公司2005年专门成立了“清溢零缺陷管理咨询公司”，2月份已成功举办一次零缺陷管理的培训班，学员近100名，赢得了广泛的认同。
为了更好地将清溢的管理经验和社会进行共享，陈扬菊先生将清溢员工开展零缺陷活动五年多的实践经验上升到理论的高度进行总结，把清溢人的集体智慧撰写成《一次做对》,将西方先进管理理论与中华优秀文化有机地融合，摸索出一套调正价值取向、改变思维方式和不良习惯的方法，让员工学会做正确的事，即做“对”人，再用正确的方法做“对”事，对做人与做事或管人与管事的方向和方法进行反思，从而实现提高心智水平、管理水平和一次做对的水平，长期稳定地“一次做对”，以有效地提升个人价值和企业的竞争力。
