一．管理活动与管理标准
大约10年前，张家三兄弟开了个“幸福纸杯厂”，每天为国际大厦提供1000只一次性饮水杯。张家老大负责销售与客户联系，老二负责采购原料，老三负责纸杯生产。每天的情景通常是这样的；7:30三兄弟准时开个10分钟的早餐会，沟通上一天的收入和当天生产安排。老大向老三转告客户要求，转天何时将1000只杯子准备好，他按照要求准时送到大厦。老三会要求老二在何时之前买来原料，他才能按照老大要求准备好所需要的纸杯。
幸福纸杯厂就这样日复一日，年复一年地每天给国际大厦送纸杯。直到有一天老大带回个消息，国际大厦已经决定将现有的5家纸杯供应商减为2家，由于幸福纸杯厂的产品质高价廉，每次送货及时。给幸福纸杯厂订单数从每天1000只提高到3000只。
这下子老三有些犯难了，以往每天生产1000只纸杯时，设备和人力已经到了极限了，如果生产增加至3000只，就必须增加设备和工人。三兄弟算过可能增加的成本和可获得的利润之后，决定马上购买设备和招聘工人。这样工厂人员增加到5人，每天参加早餐会的人也多了。人员的增加为生产流程改进创造了条件，很快产量就提高到每天的6000只。由于国际大厦每天最多只需要3000只纸杯。为解决产能过剩问题，大家要求老大必须开发新客户。后来国贸、东方广场等写字楼也采用了“幸福纸杯”。
幸福纸杯厂的产品和服务逐渐受到越来越多的客户认可，产品品种也增加了杯托、咖啡勺等产品，每天的产量也比以前增加了几十倍，产销两旺人员也迅速增加到上百号人。职责开始细化，设置生产部、销售部、采购部和行政部等，各级主管也如雨后春笋多了起来。开会的人多了，开会时间也长了。但是，似乎开会时间越长解决问题的效率越低，差错也越来越多。比如有一次销售部通知生产部，国际大厦有一个大型会议，要求比平时早半小时将5000个杯子送到客户手里。可是到第二天时销售部发现生产还是按照以往的时间习惯将杯子准备好。等送到国际大厦时已经超过了客户规定的时间，造成了客户的投诉。已经成为总经理的张家老大非常生气，要求处理相关人员。但是在分析原因时，销售部和生产部都说错误不在自己，是对方说错了或者是对方听错了，最后各打５０大板，双方都不服气，问题没有得到根本解决。随着订单的增长，客户要求的多样化，产品的质量问题似乎也越来越多。创业初期人员少时，信息沟通采用口授言传所体现的高效率，到如今却成为了某些人推卸责任的借口。以至于后来不得不制订了许多规定，如；会议要有会议备忘录，像客户要求的改变在由销售传递信息给生产时，双方一定要用纸面方式，并要有双方签字。其他的规矩也开始形成文字形式，如销售、采购、人事、作业规范、职责、目标、投诉等。其实国内外几乎所有的企业基本都是这么发展起来的；先小后大，先简单后复杂，先有操作再有规矩，先有经营活动再有管理方法。
经济学之父亚当.斯密在其《国富论》中指出，随着劳动力水平的提高，社会分工将越来越细化，最终产品或服务会由越来越多的组织参与完成。供应链中每一个参与者（在这里我们称之为组织）都会形成上下游的客户关系，其中一个组织造成的质量问题都可能酿成最终的产品或服务的缺陷。各组织在发展过程中根据其操作实践逐渐摸索出各自的质量管理方法。在商业活动中依据其对客户的影响（如是采购方或大客户等），会对供应商的质量体系提出要求甚至提出第二方审核要求 。大多数组织的产品或服务是不可能专为一个客户提供的，客户越多，不同客户的要求就越多。各组织在满足不同客户五花八样的要求，和应付越来越多的客户检查时，造成质量管理成本大幅度上升。这种成本的投入没有太多的价值，而最终这些成本也会转嫁到客户身上。
质量管理体系标准ISO9001在上个世纪90年代的出现，是对国际上各类优秀企业的质量管理体系共性的总结。是希望以客户为关注焦点的任何组织规范质量管理的基本要求。它恰好迎合了供应链中相关组织在建立何种质量管理体系才能迎合绝大多数客户的困惑。就如同在前面的幸福纸杯厂的发展一样，规范和标准永远是对已经发生过的经营活动的总结和提炼。ISO9001在2000年进行了改版时，用过程方法将组织经营中的各类活动用输入、输出的方法进行连接，通过对过程的分析，找到维持规范化管理的必要程序，最后形成基于PDCA 不断改进的质量管理体系。
ISO9001使各类组织有了统一的质量管理体系标准，各组织之间能非常容易的了解彼此的质量管理方法，第三方依据ISO9001对组织的质量管理体系审核、认证，大大降低了组织间的高频度第二方审核，因而降低管理成本的投入，同时也达到了关注质量管理体系而非产品检验的质量保证目的。过去10年ISO9001认证在全球范围内逐渐获得各类组织的认可并得到了迅速的发展。
ISO9001:2000标准适用于各类组织并不受组织规模大小的影响。国内外的许多政府部门、非官方组织，甚至寺庙都有申请ISO9001认证要求。反观ISO9001标准的条款要求可以发现，它是将以客户为关注焦点的各类组织，在质量管理时最基本要求的概括。ISO9001:2000标准是一个逻辑性非常强的管理体系标准。如图所示，任何组织如果希望能得到客户的认可，它就必须确定其市场定位，其后确立一个较为长期的战略方针（至少３－５年以上，第一步），为了得到战略要求需要建立短期（一般一年一次）的经营或工作目标（第二步）。组织的目标要由组织内部全体人员共同完成，这就要将总目标分解到各个部门，明确责任并给予授权（第三步）。负有责任的全体人员，要在日常工作中按照规定执行并实现各自的目标（第四步）。组织总目标的完成需要在执行中不断的修正和评估，这就产生了每日、每周、每月和每季度的各种检查、沟通和分析（第五步）。目标达成的结果是重要的，但它一定不能离开目标实现过程的规范，这就要求对管理体系本身进行验证，评价管理体系的有效性（第六步）。组织外部的环境，如；法律法规、客户要求、竞争对手等永远是变化的，组织永远都要顺应各种变化，以处于不败之地。它要在评估体系管理有效性基础上不断的改进（第七步）。
回到幸福纸杯厂的故事，张家三兄弟在建厂之初就非常关注客户要求，规模从小到大，实力由弱变强。虽然在开始创业期没有写的很漂亮的方针、目标，没有写在纸面上的规范要求，没有形成每次会议后的备忘录，也没有对发生问题后的原因分析、纠正措施和改进后的验证报告。但是，如果用ISO9001标准对幸福纸杯厂审核会发现，这些管理活动其实都会存在。只不过存在的形式是口头，甚至存在他们的脑袋里。否则幸福纸杯厂不会发展到后来的规模，早就夭折了。
许多组织在依据ISO9001:2000标准建立质量管理体系时，常常有些困惑，不知道任何将文字化的管理标准与实际管理活动对应起来。虽然按照标准写了手册、程序文件和作业指导书，但真正实施起来就感觉不对劲，难懂的程序、烦琐的记录和低下的效率。其实这不是ISO9001:2000标准的错，是组织在将标准导入时，将顺序弄倒了。ISO9001:2000标准不是要求组织建立管理体系时，按照标准条款增加额外的管理活动，而是在建立体系时将组织早已形成的管理活动进行规范和理顺罢了。这就是所谓的；不要用条款套活动－即伤筋动骨，而是用活动套条款－即理顺脉络。ISO9001:2000除了要求形成文件化的六个程序外，并没有要求所有过程管理程序、记录需要文件化或形成文字记录。而是除了六个文件化程序外，其他程序或记录是否要形成文件化或文字记录，完全由组织依据管理要求自己决定。
随着国际贸易日益密切，供应链延长，产品质量标准往往成为各国、地区进行贸易壁垒的借口。由国际标准化组织颁布的ISO9001:2000标准为供应链中不同国家、地区的各类组织在质量管理体系认证方面，提供了公平、公正和开放的标准平台。ISO14001和OHSAS18001的颁布，又为各类组织在环境管理体系和员工职业健康安全管理体系提供了适于第三方审核的标准。有关如何将这两个标准与组织的管理活动和经营活动结合，将在下期与大家分享。
下期内容：
幸福纸杯厂在获得ISO9001:2000认证之后，尝到了管理体系规范为企业提高绩效的甜头。它准备申请ISO14001的第三方认证。但是不知道如何将现有的管理体系与之结合，他找到了BSI……
—完—
作者简介
马东
BSI中国区HACCP产品经理，IRCA注册ISO 9001 审核员。CCvD HACCP主任审核员
CNAT HACCP审核员 BSI客户经理，BSI资深讲师。对食品安全管理体系建立。实施有着丰富的经验。曾主持香港赛马会，太古可口可乐，沈阳旺旺，亨氏等十几个国内外知名企业食品安全管理体系的第三方审核。受邀参与将ISO 22000《食品安全管理体系--适用食品链接中各组织的要求》以及为它提供应用指导的ISO 22004《食品安全管理体系--指南》等国际标准转换为中国国家标准。
